從Google到“谷歌”

落日黃沙

　　只需要4年時間，Google就從一個偏僻車庫里的小公司成長為全世界最炙手可熱的高科技偶像;而同樣花了4年時間，進(jìn)入中國的Google幾經(jīng)外界質(zhì)疑，銷售團(tuán)隊更換了兩撥人馬，才終于得見曙光。Google中國宣稱，2008年其銷售收入的增長達(dá)到三位數(shù)，實現(xiàn)了全球最快的增長率。艾瑞咨詢的報告也顯示，2008年，Google和百度的市場份額差距縮短了幾近 8%，這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規(guī)模地“掠取”客戶。

　　Google是一個技術(shù)王者，也是一家商業(yè)公司。自2004年8月19日上市那天起，這個市值超過1500億美元、年純利潤40億美元的“搜索帝國”就成為華爾街的寵兒，其每季營收、凈利潤、增長率等數(shù)據(jù)的變化牽動著眾多分析師和投資者的心。它發(fā)布的每一款產(chǎn)品都能夠給Web和通訊領(lǐng)域帶來一場革命。Google的LOGO中，紅色和藍(lán)色是兩種最主要的顏色。它似乎預(yù)示著，盡管Google中國的銷售業(yè)務(wù)必須在“紅海”中搏擊，但其在“藍(lán)�！敝挟a(chǎn)品創(chuàng)新為其創(chuàng)造了更多市場布局的時間和空間。

　　與在中國市場飽受挫折的雅虎、eBay、MySpace這樣的國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭們相比，它雖然同樣遭遇本土競爭對手的嚴(yán)酷競爭，卻擁有更為靈活、開放的企業(yè)文化。衡量一家公司本土化是否成功的標(biāo)準(zhǔn)有很多，業(yè)績不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，卻是重中之重。我們試圖還原Google中國銷售團(tuán)隊走過的這條人員本土化 -產(chǎn)品本土化-運營本土化的內(nèi)生道路，以探究一家創(chuàng)新型公司在中國如何落地的“普適價值”

　　為了贏得中國市場，Google創(chuàng)造了不少特例，其中之一就是2006年4月12日發(fā)布“谷歌”這一全球中文名稱，這也是Google唯一一個在非英語國家發(fā)布的名字。其在上海設(shè)置的廣告研發(fā)團(tuán)隊和在中國的代理銷售模式，也表現(xiàn)出鮮明的“中國特色”。它的最新“中國特例”出現(xiàn)在今年3月30日推出的免費正版音樂搜索。中國是Google在全球范圍唯一推出這項服務(wù)的國家。為此，英國《金融時報》使用了“谷歌‘中國化’”的標(biāo)題，并很是煽情地寫到：“由此開始，這只是向承認(rèn)中國將改變世界邁出了一小步�！�

　　對于國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭們來說，“本土化”仿佛成為了“圖坦卡蒙咒語”，雅虎、eBay、MySpace甚至微軟都曾在中國市場飽受挫折。1998 年4月，在澳大利亞布里斯班參加國際互聯(lián)網(wǎng)大會的Google兩位年輕創(chuàng)始人也沒有想到，面前一個叫李彥宏的中國帥小伙正是因為后來Google的崛起而回國創(chuàng)辦百度，并成為Google在中國市場最強勁的競爭對手。

　　衡量Google本土化是否成功的標(biāo)準(zhǔn)有很多個，銷售業(yè)績不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，卻是重中之重。拋開那些汗牛充棟般對于Google創(chuàng)新文化的描述，Google畢竟是一家華爾街的上市公司。盡管大部分“G粉”還是習(xí)慣于用神圣的互聯(lián)網(wǎng)精神來崇拜這家公司，但Google全球副總裁劉允認(rèn)為，Google中國已經(jīng)不再只是一個技術(shù)公司，而是一個成功的商務(wù)公司。

　　近一年多來，Google中國大力推介自己的廣告產(chǎn)品和給用戶及廣告主帶來的價值。作為整個亞太地區(qū)銷售和運營業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里(Daniel Alegre)表示，2008年Google在中國的銷售收入的增長達(dá)到三位數(shù)，實現(xiàn)了全球最快的增長率。

　　來自市場研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢的報告顯示，2008年，百度、Google長時間的平穩(wěn)競爭態(tài)勢首次發(fā)生逆轉(zhuǎn)，Google的市場份額增加了 5.6%達(dá)到23%，百度的市場份額則下降了2.1%到72.0%。這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規(guī)模地“掠取”用戶。雙方在收入方面的差距更小，2008年Google中國的收入規(guī)模為14.32億元，所占市場比例達(dá)27.3%，同比提高6個百分點，而百度在2008年的收入規(guī)模為31.97億元。4月12日，艾瑞公布的最新數(shù)據(jù)顯示，Google今年第一季度延續(xù)高速增長態(tài)勢，市場份額首度突破30%。

　　成立之初，Google僅僅花了四年時間便成為硅谷最炙手可熱的高科技公司。但進(jìn)入中國四年多來，Google艱難走過一條人員本土化—產(chǎn)品本土化—運營本土化的內(nèi)生道路，終于初見曙光。但真正的市場競爭顯然才剛剛開始。

　　起步2006

　　2005年7月19日，李開復(fù)走馬上任建立Google中國工程研究院，意味著這家神話公司正式進(jìn)入中國。但外人少為關(guān)注的是，同時建立起來的還有Google在線服務(wù)團(tuán)隊，5個人都是來自美國的“海歸”。此時，Google在中國已經(jīng)有一些自然客戶。早期，在線團(tuán)隊的主要工作就是為這些客戶介紹Google廣告平臺的更多功能，提出一些更優(yōu)化的解決方案。直到后來更多本地人才進(jìn)入、隊伍規(guī)模有所擴(kuò)大之后，在線團(tuán)隊才逐漸加強本地的推廣力度。

　　按照Google中國區(qū)銷售總經(jīng)理宋中杰的說法，在進(jìn)入中國之前，Google總部派人花了很長時間去拜訪搜索廣告產(chǎn)業(yè)鏈上的公司，尤其是代理商，“跑了很多地方，見了很多人，也跟中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)以及商業(yè)人士詳細(xì)了解中國市場”。更為重要的是，此時的百度已經(jīng)通過發(fā)展眾多代理、并在全國培養(yǎng)數(shù)家大代理商的方式，一躍為最成功的中文搜索引擎。2005年8月8日，Google宣布授權(quán)經(jīng)銷商計劃擴(kuò)展到中國，同時公布了中企動力成為Google在中國首家正式授權(quán)經(jīng)銷商，在中國境內(nèi)提供AdWords關(guān)鍵字廣告服務(wù)銷售和支持。代理商現(xiàn)在已經(jīng)成為Google中國的營收支柱，而在美國，Google幾乎60%—70%的銷售額來自于在線方式。當(dāng)年9月，Google的AdSense中國團(tuán)隊正式成立。一個代理商、在線和大客戶直銷團(tuán)隊以及廣告聯(lián)盟“三位一體”的銷售模式粗具雛形。

　　到2005年年底，Google中國的代理商發(fā)展到了5家，包括兩個全國代理商和北京、上海、深圳的三個區(qū)域代理商。但是，代理商們普遍信心不足，基本處于觀望狀態(tài)，真正放在Google廣告業(yè)務(wù)上的資源很少。李開復(fù)一開始就認(rèn)為，Google中國與其去尋找100種改善流量的方法，不如堅持改善搜索引擎技術(shù)。因此，Google把大部分精力都放在提高中文搜索網(wǎng)頁的質(zhì)量上。在2006年2月宋中杰進(jìn)入Google中國時，谷歌內(nèi)部的資源分配是：在線團(tuán)隊有十幾個人，代理商銷售團(tuán)隊只有四五個人，大客戶團(tuán)隊只有一個人，也缺乏相應(yīng)的支持和流程架構(gòu)。“這完全是從無到有的一個建設(shè)過程。”宋中杰說。

　　這一年，同時也是在歐美市場凱歌高進(jìn)的Google在中國備受質(zhì)疑的一年。有消息稱，2006年年中，Google總部甚至曾有一些高層主動提出，是否應(yīng)該將Google中國的業(yè)務(wù)與騰訊組建合資公司?Google中國高層團(tuán)隊當(dāng)然對此堅決反對，認(rèn)為在那樣一個非常時期，如此大的動作會破壞公司內(nèi)外的信心，這一方案才最終被擱置。2006年9月，由J.P.摩根和互聯(lián)網(wǎng)分析專家呂伯望共同推出的中國互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎調(diào)查報告顯示，2006年 Google的市場份額同期下滑了8%，只有25.3%，而“中國的Google”——百度的市場份額超過了60%。2006年底，Google亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南和負(fù)責(zé)Google中國市場營銷的大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧先后離職。業(yè)界普遍流傳的是，周韶寧曾于此前幾個月向總部提交了一份本地化方案，其中涉及到中國公司的架構(gòu)設(shè)計以及市場策略，但是總部認(rèn)為策略過于激進(jìn)，并且可能影響到其在全球的整體品牌形象而最終否定。盡管此說法后來遭到了 Google中國和周韶寧本人的否認(rèn)，但Google早期在中國市場未能形成有效的商業(yè)滲透是不爭事實。

　　從某種程度上說，Google中國的第一個“對手”并不是百度，而是美國總部。雅虎、eBay等的前車之鑒已經(jīng)證明，互聯(lián)網(wǎng)世界瞬息萬變，跨國公司卻往往決策鏈條過長、考慮問題也難以本土化。對于Google這樣一家以“不作惡”為座右銘的公司來說，它還很在意道德姿態(tài)上的完善，短短數(shù)年間的急速成功也讓它極度自信自己的發(fā)展路徑。

　　在早期的招聘過程中，宋中杰經(jīng)常遇到向總部報批時被否的情況。這并不是因為總部對Google中國有人數(shù)限制，而是員工對于Google的文化認(rèn)同是Google招聘時一個重要衡量指標(biāo)。他解釋說：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范也是不被允許的。”

　　對于在中國大力發(fā)展代理商模式，Google總部也存在很多顧慮：比如說代理商畢竟不屬于Google，他們的一些銷售和服務(wù)行為是否會給公司品牌帶來負(fù)面影響，在線團(tuán)隊和代理商之間是否會有很大沖突，等等。一個新問題也被擺在了銷售團(tuán)隊面前，那就是一向以在線運營為主的Google是否能對代理商提供有效支持。

　　傳統(tǒng)上，Google的代理商銷售部門由兩部分組成，即代理商開發(fā)人員和代理商管理人員。而Google中國將其合二為一，按照區(qū)域劃分，由一個銷售人員對代理商從頭負(fù)責(zé)到底。Google中國還打造了全球最完整的代理商架構(gòu)，比如市場部和商務(wù)拓展部(BD)都是其他國家所沒有的組織機(jī)構(gòu)。

　　“當(dāng)時討論了很久�！彼沃薪芑貞浀�，“我們分析了所有開發(fā)和管理代理商時的困難和挑戰(zhàn)，并列出哪些工作對新增客戶很重要，以證明合二為一的必要性。并且，我們在中國市場面對的是大量中小代理商，如果沒有一個中央?yún)⒅\部把作戰(zhàn)計劃擬好，每一個數(shù)據(jù)分析和計劃制定都交給各區(qū)自己做的話，是更加無效的做法，也很難把全國協(xié)調(diào)起來。所以，我們把商務(wù)拓展工作分解下去，看每個步驟是不是都需要，如果需要的話是集中起來有效還是分散到不同的區(qū)域、不同的銷售人員中更有效。好處、壞處一列，總部也就清楚了。”

　　從2006年下半年開始，Google在中國進(jìn)行了新的渠道布局，開始發(fā)展區(qū)域代理。當(dāng)年第三季度，Google一口氣發(fā)展了10家代理商，年底代理商已經(jīng)超過20家。

　　在2006年整整一年里，Google中國銷售團(tuán)隊花費了大量時間和總部進(jìn)行如此溝通，也不可避免地出現(xiàn)過“拍桌子、發(fā)脾氣”的場景——好在 Google是一家靠數(shù)據(jù)說話的公司。宋中杰表示：“從一開始，我們基本上每采用一個新方式都能完成既定目標(biāo)，甚至大部分還超過了目標(biāo)。這建立起了總部對中國區(qū)管理層的信任，后面就走得很快了。原來很多事情我們都要先跟總部談，后來原則溝通一下就能通過，再后來我們只要和總部一起把目標(biāo)定好，具體的策略和執(zhí)行都可以由本地自己決定�！�

　　同樣在2006年8月，Google AdSense在廣州成功舉辦發(fā)布商路演，這在全球也屬首創(chuàng)。“中國人更習(xí)慣于面對面地交流�！盙oogle大中華區(qū)在線銷售與運營部經(jīng)理王瑩說，“路演的效果非常好，發(fā)布商反饋也很好。我們當(dāng)年一共做了3次路演。” 2007年，AdSense又進(jìn)行了13場發(fā)布商路演，基本覆蓋中國一線城市。2008年，Google在二、三級城市做了3場路演，10月份又把全國所有的大中型合作伙伴請到北京做了一個Google發(fā)布商峰會。后來這個經(jīng)驗還被Google總部推廣到其他國家。

　　Google大中華區(qū)在線銷售與運營總監(jiān)趙東平也發(fā)現(xiàn)，與客戶面對面的交流給在線團(tuán)隊帶來了良性互動。在線團(tuán)隊自己不能進(jìn)行線下活動，代理商的作用就發(fā)揮出來了�！按�理商經(jīng)常進(jìn)行本地推廣活動，提升了Google的品牌。很多人在現(xiàn)場沒有和代理商合作，但聽代理商講完后再上網(wǎng)一看，發(fā)現(xiàn)可以自助開設(shè)賬戶，很方便，就與我們合作了�！彼�說，“這其實是代理商在幫我們�！�

落日黃沙

　穩(wěn)定局面


　　最終讓外界對Google中國的唱衰之聲戛然而止的，是在2007年6月11日Google與新浪實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。“從今天開始，指責(zé)Google不懂本地化的人可以閉嘴了�！碑�(dāng)時一名Google中國的工程師如此對媒體表示。

　　2007年1—5月，Google中文網(wǎng)頁的搜索量提高了60%，其中不少是原來因為網(wǎng)頁不穩(wěn)定而離開Google的用戶。2007年5 月，Google全球CEO施密特訪華時對媒體證實，對Google中國的考核包括了流量的提升、廣告收入的情況，并非只關(guān)注中國團(tuán)隊建設(shè)和研究院的情況。

　　與百度強調(diào)“社區(qū)搜索”，通過貼吧、知道、空間、維基等提高用戶黏性從而獲得廣告投放不同的是，李開復(fù)希望通過整合搜索贏得廣告主的青睞。Google中國的合作對象包括了中移動、網(wǎng)通這樣的運營商，以及從騰訊、新浪等門戶一直到影視、飲食領(lǐng)域的垂直網(wǎng)站。

　　此時，兩個競爭對手出現(xiàn)的另一個差異是，Google努力通過代理商滲透中國市場之時，百度逐漸取消了北京、上海、廣州等大城市的代理渠道，轉(zhuǎn)而做直銷，只在較小的市場采取代理模式。由此，百度可以獲得更高的利潤。

　　此時的Google中國已經(jīng)度過最初的動搖，希望向外界傳導(dǎo)出2007年“加速跑”的印象，但銷售并不包括其中。Google銷售團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，部分客戶在使用了Google的關(guān)鍵詞廣告一段時間后停止了續(xù)費。按照競爭對手的做法，Google應(yīng)該開發(fā)更多的新客戶以彌補損失，但它選擇了另一條道路。

　　這一年被Google銷售團(tuán)隊定為“服務(wù)年”。他們和代理商一起開發(fā)了一個服務(wù)模式，對客戶群進(jìn)行分類并提供不同的服務(wù)。代理商客服流程也被固定下來，客服工作時間被劃分為幾個階段，最小的時間劃分是半個小時，每個時間段客服應(yīng)該做什么事都有詳細(xì)規(guī)定。在此基礎(chǔ)上，Google對代理商的人員規(guī)模、員工素質(zhì)和服務(wù)做出嚴(yán)格考核，從事海外業(yè)務(wù)的代理商銷售人員還必須通過國家的英語專業(yè)八級考試。Google還制定出了清晰的代理商培訓(xùn)課程，甚至精確到了制定代理商員工的職業(yè)發(fā)展圖。

　　或許本人就是一名“G粉”的緣故，網(wǎng)通互聯(lián)公司總經(jīng)理樊美勇一直在代理商模式改革中與Google中國亦步亦趨。早在Google進(jìn)入中國之前，網(wǎng)通互聯(lián)就一直與CNNIC合作進(jìn)行中文域名的推廣，并幫助當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)建設(shè)網(wǎng)站。如果客戶希望在平臺上做廣告，公司也會代為運作。到了2005年下半年Google中國公布第一批代理商之后，樊美勇在網(wǎng)上找到Google的聯(lián)系郵箱，主動申請成為代理商。2006年4月，網(wǎng)通互聯(lián)正是獲得授權(quán)。

　　與Google中國其他深入中國基層市場的“觸須”一樣，網(wǎng)通互聯(lián)對當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻粲凶銐虻牧私猓�但對公司本身卻缺乏精細(xì)化管理的概念。為節(jié)省成本，公司一般每100—200個客戶配一個客服。但此時Google堅決要求一個客服只能管40個客戶。為此，網(wǎng)通互聯(lián)投入了大量人力成本。樊美勇在實踐中發(fā)現(xiàn)，客服管的客戶數(shù)雖然少了，但管的生意卻比以前多了。按照樊美勇的說法，此前網(wǎng)通互聯(lián)已經(jīng)積累了400多個Google客戶，“轉(zhuǎn)正”之后到 2007年收入同比增長了1.3倍，

　　“黃金賬戶”是Google中國為代理商配備的又一市場利器，即為客戶的關(guān)鍵詞廣告賬戶設(shè)置合理的結(jié)構(gòu)，使客戶的每個關(guān)鍵詞都能獲得更高的點擊質(zhì)量和點擊率，由此客戶為用戶每次點擊所付出的費用大為降低。但因為“黃金賬戶”至少要求用戶設(shè)置30個關(guān)鍵詞，客戶開始也并不認(rèn)同，投訴一直到了宋中杰那里。宋中杰不得不一再跟客戶解釋，如果沒有那么多的關(guān)鍵詞，就不會有足夠多的流量觸發(fā)廣告。實踐一段時間之后，越來越多的客戶在簽合同時就直接提出：“ 你必須把我的賬戶做成黃金賬戶，否則我就不簽了�！卑凑账沃薪艿恼f法，2007年做完之后，客戶滿意度增長了30%-40%。

　　從沉默到招徠

　　據(jù)說，在2006年Google中國某高層回國走馬上任之時，不少朋友都斷言，“兩年后你必然會退出中國”。艾瑞咨詢統(tǒng)計顯示，2005年年中，百度、Google和雅虎在中國搜索市場三分天下，市場份額分別為37 : 23 : 21。隨后的兩年多時間里，雅虎中國發(fā)生巨大變動，Google和百度幾乎將市場份額瓜分殆盡。到2008年，百度、Google兩家的搜索引擎的營收份額之和超90%，而百度和Google合占網(wǎng)頁搜索請求量市場份額的93.2%，中國搜索市場進(jìn)入雙寡頭時代。

　　這一年，Google廣告銷售已經(jīng)不再需要隱藏于搜索背后。Google把中國劃分為北京、上海和廣東三個區(qū)域，在每個區(qū)域辦公室配備一名總經(jīng)理、兩名銷售員和三名客服人員。Google的中國代理商也發(fā)展到了26家，除了最早的兩個全國總代外，其他的24家都是區(qū)域代理商。如何在中國掙更多的錢也成為了Google中國的頭等大事。

　　作為Google大中華區(qū)營銷總裁位置空缺一年后迎來的“營銷強人”，2008年1月7日加盟之前，劉允是韓國頭號移動運營商SK電訊中國區(qū)的CEO兼總裁。業(yè)界認(rèn)為，他對中國電信行業(yè)的稔熟與人脈正是Google所看中的。
　　劉允半開玩笑地表示，自己到Google上班第一天的感覺和20多年前初入職場時一樣。他回憶說：“當(dāng)我以高管身份進(jìn)入其他公司時，公司幾乎把什么都準(zhǔn)備好了。而在Google，有人把你往辦公室一領(lǐng)，再來一個人把電腦裝好，然后就都走人了，我覺得也是蠻好玩的�！爆F(xiàn)在，劉允每天上班的標(biāo)準(zhǔn)裝備是西裝加雙肩背包。他的辦公室面積也大為縮減，因為太小而甚至顯得有些簡陋。據(jù)說，劉允的前同事到Google來參觀時，完全不相信他就坐在這樣的辦公室里。

　　Google開放、平等、寬松的工作環(huán)境一直為外界所稱道。但劉允看到了身上的壓力。他上任的第一把火，就是撤換不稱職的管理人員，還勸退了一些員工。“我們是一個商務(wù)團(tuán)隊，和研發(fā)部門還是有一些差別。在原有Google團(tuán)隊的價值和文化基礎(chǔ)上，我們需要更集中、更有效率、更有戰(zhàn)斗力�！彼�說。隨后，Google中國大規(guī)模組建銷售渠道和銷售隊伍，其銷售團(tuán)隊已經(jīng)有幾百人，目前還在擴(kuò)招之中。新團(tuán)隊感受到了比以前更強的目標(biāo)設(shè)定。“我告訴大家我們可以做到那么高的目標(biāo)，要達(dá)到目標(biāo)需要哪幾步，通過團(tuán)隊重組、組織變化和人員調(diào)整堅定他們的信心。只要我們能夠做下去，Google在中國的發(fā)展就非常非常有希望。”劉允說。

　　2008年5月開始，劉允帶著團(tuán)隊頻繁到兩岸三地路演，不斷向中小企業(yè)說明Google已經(jīng)有“中國化”的產(chǎn)品和廣告形式。截至當(dāng)年底，Google中國針對中小企業(yè)的營銷壇論一共舉辦了26場，全國各地26個代理商也舉辦了50—60個企業(yè)的小型客戶推廣會。

　　在“傳道”同時，Google中國也下決心要改變互聯(lián)網(wǎng)代理商原有的銷售模式。傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)代理商采用人海戰(zhàn)術(shù)，把任務(wù)完全壓在銷售員身上，對銷售員實施放羊式管理。Google拋出了“iSales”精細(xì)管理的殺手锏。這一措施將銷售劃分為數(shù)據(jù)分析、電話訪談和最終銷售三個環(huán)節(jié)，并且在數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)建立數(shù)據(jù)庫，使每次最終銷售環(huán)節(jié)所獲得的信息都可以統(tǒng)一反饋到數(shù)據(jù)庫，成為下一次銷售的基礎(chǔ)。

　　實際上，早在2007年第三季度，Google中國就開始了試點。第一個“吃螃蟹”的還是網(wǎng)通互聯(lián)。由于“iSales”模式對原有的銷售人員造成了巨大沖擊，網(wǎng)通互聯(lián)一開始試點，下面四個銷售經(jīng)理就走了三個。促使樊美勇堅持下去的原因是：“無論從今后長期發(fā)展來看，還是從規(guī)�；瘉砜�，包括我們要尋求生意突破、訂單突破的角度，都必須去做流程改造�！�

　　樊美勇透露，為了客服和銷售的流程改造，公司截至目前累計投入了50萬資金。好在試點給公司業(yè)績的影響只有一個季度。到了第二個季度，公司恢復(fù)增長，還基本彌補了上一個季度的損失。在2008年，公司收入同比增長1.6倍。

　　2007年第四季度，Google中國把試點擴(kuò)大到了5家，并且不斷把結(jié)果與其他代理商分享，成績和問題都全面呈現(xiàn)。試點首先打消了代理商對效率的顧慮。宋中杰說：“這種模式的效率當(dāng)時雖然并沒有完全體現(xiàn)出來，但至少效率和以前是一致的，不會比以前低，這點大家都認(rèn)同�！蓖瑫r，代理商在銷售的透明性、可預(yù)測性、可管理性和穩(wěn)定性，以及人員的素質(zhì)上都有明顯的改善。

　　從2008年第二個季度開始，Google決定在代理商中強制實施“iSales ”銷售模式，設(shè)定了十條法則對代理商實施認(rèn)證。執(zhí)行之外，新的問題又出現(xiàn)了：隨著流程的不斷優(yōu)化，代理商管理能力不強開始暴露出來，部門之間的連接也出現(xiàn)了很多問題。又有代理商想打退堂鼓。但Google還是下定決心堅持。到2008年第三季度結(jié)束時，有20家代理商通過認(rèn)證。來自Google的數(shù)據(jù)顯示，2008年底，代理商與客戶達(dá)成交易的成單率普遍提升了40%以上。

　　兩次變革也讓代理商對于Google中國的態(tài)度發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變�！霸缙�，有些代理商認(rèn)為Google根本不懂中國市場，做的東西都是陽春白雪，好看不實用。通過三年的實踐，現(xiàn)在沒人敢這樣講了�！彼沃薪苷f，“剛開始時，我們說是不是這樣做更好，代理商就會說不對，應(yīng)該那樣做。到中間一個階段時，我們問這樣做對不對?他說對，但回去還按照自己的來�，F(xiàn)在基本不談對不對的問題了，我們直接跟他們談怎么才能實施得更好，代理商也會真正去執(zhí)行�！�

落日黃沙

　縱橫對峙


　　對于2008年的工作，劉允給自己打了90分。在他看來，過去是全球總部告訴Google中國如何營銷，現(xiàn)在則是中國的營銷團(tuán)隊說中國要怎么做，來爭取Google全球的支持。

　　劉允聲稱，2009年Google中國的銷售團(tuán)隊將更專注于特定的用戶群和特定行業(yè)。他透露：“我們的搜索質(zhì)量已經(jīng)不亞于任何一個中文搜索引擎，未來希望能夠把搜索這個概念外延和擴(kuò)大，為使用者帶來更好的信息。除了已經(jīng)推出的Google地圖和音樂搜索，未來在手機(jī)搜索和手機(jī)信息以及云計算方面，我們也正逐步走向?qū)嶋H應(yīng)用。”

　　作為代理商和大客戶直銷的負(fù)責(zé)人，宋中杰也希望其執(zhí)掌的業(yè)務(wù)在2009年實現(xiàn)加速成長。按照計劃，Google中國首先要實現(xiàn)的是客服模式和銷售模式的繼續(xù)升級;在此基礎(chǔ)上加大客戶覆蓋面，代理商銷售人員要實現(xiàn)成倍增長，客服要實現(xiàn)80%的成長;隨著人員的增加，Google中國銷售部門不但要實現(xiàn)自身的人員素質(zhì)提升，還要幫助代理商選拔和培養(yǎng)人才;為了吸引更多客戶，此前Google中國已經(jīng)推出了靜態(tài)網(wǎng)站建設(shè)以幫助客戶對其網(wǎng)站進(jìn)行診斷和優(yōu)化，接下來還把一些免費產(chǎn)品進(jìn)行包裝，通過代理商提供給客戶，并針對地方大客戶引進(jìn)更多廣告創(chuàng)意人才。

　　而就在2008年10月份，Google AdSense推出了廣告管理系統(tǒng)，針對發(fā)布商運營效率問題提供全面解決方案。在王瑩看來，AdSense在中國已經(jīng)度過了知識普及階段。她說：“我們的發(fā)布商規(guī)模越來越大之后，涉及到的網(wǎng)站大小不一，需求也各不相同。接下來，我們將更多去發(fā)掘他們深層次的需求，針對提出個性化建議�！�

　　同樣值得關(guān)注的是Google的在線運營業(yè)務(wù)。趙東平透露，客戶位居前兩名的行業(yè)分別是制造業(yè)和零售。為了適應(yīng)中國客戶習(xí)慣通過電話而非網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的需求，Google中國的在線運營部門最近還新增了一個免費服務(wù)電話。這個看似簡單的舉動，卻是只熟悉美國人在線溝通方式的Google邁出的一大步。趙東平認(rèn)為：“盡管中國市場還屬于培育期，在線運營不會像代理商機(jī)制那樣產(chǎn)生立竿見影的作用。但當(dāng)這個系統(tǒng)不再復(fù)雜、人力成本又越來越高的時候，會有越來越多的客戶傾向于使用在線自助服務(wù)�！�

　　所有這些事情似乎都在暗示，Google在中國已經(jīng)實現(xiàn)“落地”。2008年第三季度，Google的市場份額為20.8%，百度為 73.2%。在2008年第四季度，由于虛假廣告事件百度市場份額下降了1.2%，Google增加2.2%。而到2008年底，百度依然把持著 63.5%的市場營收份額。

　　“剛開始，Google廣告模式的設(shè)計對于許多中國客戶來說還很難接受，但從2007年下半年起情況就有所改變。”樊美勇說，“現(xiàn)在，Google不以價格決定排名反而變成了我們很大的賣點，甚至連代理商要收取20%的服務(wù)費也是一個賣點�！�

　　針對Google中國今年的專注策略，網(wǎng)通互聯(lián)已經(jīng)開始集中一些行業(yè)網(wǎng)站資源主動出擊：在杭州，網(wǎng)通互聯(lián)把50個關(guān)注度比較高的房地產(chǎn)網(wǎng)站打包成房產(chǎn)聯(lián)播網(wǎng)，向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)公司推廣;針對寧波廚衛(wèi)生產(chǎn)商集中的特征，公司的重點推廣對象則是方太、帥康、歐菱等公司。

　　實際上，中小企業(yè)云集的浙江市場是Google中國今年的一個重點地區(qū)。按照計劃，Google在當(dāng)?shù)氐拇�理商�?shù)量和工作人員都要比去年翻一番。這意味著，除了與同處搜索廣告行業(yè)的百度短兵相接之外，Google還要在馬云的“發(fā)家地”與阿里巴巴進(jìn)行電子商務(wù)戰(zhàn)的正面對峙。

　　年報顯示，2008年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的總營收為30.01億元，同比增長39%，其中國內(nèi)交易市場占總收入的比重由2007年的28%上升至36%。2005年并購雅虎中國資產(chǎn)并經(jīng)過三年整合之后，阿里巴巴已經(jīng)宣布今年要向雅虎口碑網(wǎng)再投入3億元，把其真正納入阿里巴巴電子商務(wù)體系，雅虎中國的營收也被重新提上戰(zhàn)略高度。

　　“任何一個市場都有競爭，在中國也不例外。Google會堅持自己的方向�！眲⒃蕦ξ磥沓錆M信心，“我們希望能夠快一點把規(guī)模做起來，同時，更有效地聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴，一起把中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做起來，為一些熟悉電子商務(wù)的企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)提供更多的服務(wù)�！�

　　用“藍(lán)海創(chuàng)新”拉動“紅海市場”

　　作為一家以創(chuàng)新為旗幟的公司，如何在復(fù)制全球模式的同時與本土市場對接，對Google中國的未來產(chǎn)生著決定性影響

　　2006年，時任eBay中國研發(fā)中心總經(jīng)理的王勁接到了Google大中華區(qū)總裁李開復(fù)的邀請，希望他加入建立在北京的Google中國工程研究院。獨特的企業(yè)文化讓Google一直是技術(shù)開發(fā)者們心中的天堂。但王勁有些猶豫，因為他不想離開已經(jīng)生活了5年多的上海。很快，他又接到了李開復(fù)的電話。李開復(fù)一開口就說：“告訴你一個好消息，我們要成立一個上海研究院，所以你沒有理由不來�！庇谑�，2006年8月，王勁加入Google，以中國研究院副院長的身份在上海參與籌備工作。2007年6月25日，Google中國工程研究院(上海)正式成立。

　　這并非Google中國第一次為爭取所需要的人才而就地建立研究中心。此前的2006年3月31日，為了把中文信息檢索領(lǐng)域頂級專家簡立峰招至旗下，Google設(shè)立了臺灣研發(fā)所，并任命簡立峰為主管。由此，北京、上海和臺北三地的研發(fā)中心共同構(gòu)成了Google中國強大的本地創(chuàng)新體系。

　　與北京研發(fā)中心成立之初一樣，為了讓Google獨特的創(chuàng)新機(jī)制薪火相傳，總部特地給上海派去了一批優(yōu)秀的美國工程師，這在Google內(nèi)部被稱為“文化火種”。他們帶來的不僅是已經(jīng)被奉為經(jīng)典的創(chuàng)新思維模式、文化和價值觀，也要具體指導(dǎo)當(dāng)?shù)毓こ處熑绾纬浞掷�用Google的創(chuàng)新法則，以及如何開發(fā)出符合Google價值觀的軟件和服務(wù)。此外，李開復(fù)也從北京調(diào)了10個工程師到上海。上海的研發(fā)中心很快成長起來。按照最初的劃分，北京研發(fā)中心主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)搜索技術(shù)，上海則側(cè)重于廣告的研發(fā)。兩年多后的今天，Google上海研發(fā)中心不僅與銷售團(tuán)隊實現(xiàn)無縫鏈接，并且在內(nèi)容廣告方面占據(jù)了全球 40%的核心力量，一些相關(guān)的搜索技術(shù)開發(fā)也被納入進(jìn)來，包括Google新聞搜索、財經(jīng)搜索和圖片搜索等等。

　　作為一家以創(chuàng)新為旗幟的公司，善于對創(chuàng)新進(jìn)行管理的Google是世界上最賺錢的網(wǎng)絡(luò)公司。Google平臺打造的是一個“生態(tài)系統(tǒng)”，通過 Google本身與第三方創(chuàng)新者、用戶和廣告商之間積極互動，形成對各方都有利的良性循環(huán)。在這家公司2008年高達(dá)218億美元的總收入中，廣告收入占了95%以上。事實上，Google一直占據(jù)著這個生態(tài)系統(tǒng)的制高點，控制整個系統(tǒng)的發(fā)展，并從中賺取超高比例的收益。這不但形成了Google的差異化優(yōu)勢，當(dāng)它來到中國后，也對其在中國市場的未來產(chǎn)生著決定性影響。

　　復(fù)制“80/20”

　　創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)公司在市場的立足點，但Google創(chuàng)新的速度之快、數(shù)量之多，常常令其他公司黯然失色。在Google的創(chuàng)新機(jī)制中，最為外界津津樂道的是將創(chuàng)新列入員工的工作時間預(yù)算，要求技術(shù)人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項目上。對管理人員，公司也有類似的規(guī)定。這就迫使員工必須騰出時間來搞創(chuàng)新。實際上，內(nèi)容廣告就是Google技術(shù)人員利用20%時間開發(fā)出來的產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)成為 Google營收的第二大支柱，每個季度為其帶來超過10億美元的收入。

　　但上海研究中心成立后不久，王勁就發(fā)現(xiàn)，中國的工程師總是希望盡快完成工作任務(wù)，往往忘記有20%的時間可以自由支配。“我們發(fā)現(xiàn)有絕大部分工程師，當(dāng)他們80%時間的工作目標(biāo)確定以后，比較喜歡圍繞這一目標(biāo)去考慮20%時間的創(chuàng)新�！币虼�，王勁反而要鼓勵他們不一定要把20%的創(chuàng)新計劃和既定工作緊密結(jié)合，“讓他們可以更大膽一點，更放開一點、更海闊天空地去想一些能夠為用戶帶來更好體驗的產(chǎn)品和服務(wù)”。

　　除了來自總部工程師展示出來的“榜樣的力量”之外，不遺余力復(fù)制總部對創(chuàng)新成果的獎勵政策，也是Google中國鼓勵創(chuàng)新的秘訣之一。

　　Google工程師可以獲得的最高獎是“創(chuàng)始人獎”，獎金高達(dá)1000萬美元。2005年，研發(fā)出AdSense的五人小組就獲得了這一獎項，其中包括兩名中國籍技術(shù)人員。該獎項并非以贏利為評價標(biāo)準(zhǔn)，但要求產(chǎn)品對公司做出重大貢獻(xiàn)。在此之下，Google還設(shè)了其他創(chuàng)新獎勵，獎金從幾百美元到幾千美元。2009年，Google中國推出了“十大杰出工程師”評選。另外一個極具Google特色的是名為“PEER”的獎勵方法。在公司內(nèi)部網(wǎng)站上設(shè)有一個鏈接，任何員工只需要填好獎勵對象的名字，并陳訴簡單理由，都可以申請對其他同事進(jìn)行獎勵，而且每個人申請的名額沒有限制。如果推薦被批準(zhǔn)，兩三天之內(nèi)該名同事就會收到一封電子郵件，并且在發(fā)工資時就可以看到這筆獎金。

　　“我們很高興看到，Google中國沒有人濫用這種權(quán)利，這個是非常好的鼓勵大家互相幫助的辦法�！蓖鮿耪f。

落日黃沙

　　更為貼近市場


　　由于中國客戶更習(xí)慣面對面的交流，Google上海研發(fā)中心與銷售團(tuán)隊的結(jié)合在全球范圍內(nèi)也算是最緊密的。

　　每個季度，Google中國廣告技術(shù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人都會和銷售經(jīng)理坐到一起，共同制定當(dāng)季乃至全年的銷售計劃和戰(zhàn)略。每個星期，雙方也有固定的例會，廣告技術(shù)人員可以從中詳細(xì)了解各個產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)情況。

　　中國的研發(fā)中心另一個與Google全球不一樣的做法是，工程師會積極參與到公司的銷售活動中，不但告訴客戶Google的廣告產(chǎn)品有哪些中國特色，也傾聽來自客戶和發(fā)布商的反饋和建議。

　　從2008年11月6日開始，為了應(yīng)對金融危機(jī)帶來的影響，Google中國曾經(jīng)在全國22個城市舉辦了26場主題為“突破·智勝”的“冬日暖陽”企業(yè)營銷論壇。王勁透露，整個過程都有上海研發(fā)中心工程師的參與。每到一個城市，工程師會在論壇上親自進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)的宣講。論壇之外，工程師還在每個城市召開一個和客戶的小型見面會。這次的巡回中，很多客戶向Google工程師提出，希望代理商能夠定期、快速地把一些消息發(fā)送到郵箱，以便他們不用登錄賬號就可以了解到賬號動態(tài)和廣告動態(tài)。回去之后，上海研發(fā)中心很快研發(fā)出“代理商服務(wù)工具”，現(xiàn)在已經(jīng)被Google總部推廣到十幾個國家。

　　在王勁看來，依托銷售團(tuán)隊組織的營銷活動，研發(fā)中心可以深入到客戶基層，獲得第一手資料。為了更加了解中國本土的需求，研發(fā)中心還鼓勵工程師回家鄉(xiāng)和母校與Google用戶進(jìn)行深入接觸。他說：“這些可能都是我們在實踐中和總部不一樣的地方，但是理念上確實是一致的，就是以用戶為先�！�

　　用數(shù)據(jù)說話

　　Google的創(chuàng)新結(jié)合了根據(jù)市場反饋而進(jìn)行的創(chuàng)新和根據(jù)技術(shù)發(fā)展進(jìn)行的創(chuàng)新。但是，這種百花齊放的戰(zhàn)略并不意味著許多產(chǎn)品注定要失敗。Google以一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊詳?shù)據(jù)為驅(qū)動的創(chuàng)意評估流程，很好地確保了創(chuàng)新的有效性。

　　Google對于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他絕大多數(shù)公司。目前，在其上海研發(fā)中心有一個專門的小組，負(fù)責(zé)收集與銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)，并通過各種方式將海量數(shù)據(jù)歸納到數(shù)十個衡量指標(biāo)中。王勁具體解釋到：“我們可以從地域來分析，廣州的客戶有什么樣的特性，北京客戶又是什么樣的特性，然后在不同地域做出針對性決策。我們也可以從不同行業(yè)來進(jìn)行分析，了解最近哪個行業(yè)發(fā)展得比較快，哪個行業(yè)具體的用戶數(shù)多，新建的廣告數(shù)多，點擊率多等等，這給我們的研發(fā)工作做出了重要引導(dǎo)�！�

　　當(dāng)然，Google施之于全球的創(chuàng)新實驗機(jī)制也被復(fù)制到了中國。當(dāng)工程師開發(fā)出一個產(chǎn)品時，可以在數(shù)據(jù)中心申請一部分服務(wù)器流量，把產(chǎn)品直接帶入到客戶面前。Google是否會對此進(jìn)行更大投入，完全看這個試驗所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。

　　在很大程度上，這些創(chuàng)新實驗都受益于Google享有盛名的IT基礎(chǔ)架構(gòu)。它保證了在試驗上的收放自如，也使得進(jìn)行實驗的新系統(tǒng)與原有系統(tǒng)之間的無縫鏈接得以實現(xiàn)。

　　“在我們的創(chuàng)新管理機(jī)制里面，我們并沒有一開始就對產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，唯一的選擇機(jī)制就是讓數(shù)據(jù)說了算，用戶說了算�！蓖鮿耪f，“我們會根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)來決定在多少流量中進(jìn)行實驗。也許一開始我們只應(yīng)用在0.5%的流量上，如果用戶反饋不錯，就逐漸增加到1%、2%甚至20%。有一些實驗可能只進(jìn)行 2%的流量測試就搜集到足夠的數(shù)據(jù)，我們就可以做出決定，讓100%的客戶馬上使用。這樣，產(chǎn)品失敗的風(fēng)險可以被限制在很小的范圍內(nèi)�！�
　　手機(jī)上的大場面

　　在強大創(chuàng)新機(jī)制的護(hù)航下，Google的技術(shù)和戰(zhàn)略一直密不可分。Google的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。而要完成這個使命，CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)估計需要300年。有市場人士指出，在微軟陰影下長大的Google從企業(yè)文化到性格基因里包含有某種因為Google而生的因子，它的心臟是為了與微軟戰(zhàn)斗而跳動。但在中國，它的手腳卻不得不面對百度這樣的公司。

　　但王勁認(rèn)為，Google中國現(xiàn)在做的每件事還都是在為實現(xiàn)以上使命而服務(wù)�！昂芏嗳苏J(rèn)為Google是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，但是我們從來沒有把自己局限于只是做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的公司。比如說手機(jī)產(chǎn)品和圖書產(chǎn)品，都不屬于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，卻幫助我們達(dá)到了整合全球信息的目標(biāo)�！彼�說，“在不同時期，不同市場，因為不同的產(chǎn)品我們遇到了不同的競爭對手，這是Google整體戰(zhàn)略在每個地方的具體表現(xiàn)�？赡軇e人看到競爭對手的市場就認(rèn)為是我們的目標(biāo)市場，其實不一定是這樣�！�

　　在Google的LOGO中，紅色和藍(lán)色是兩種最主要的顏色。這似乎預(yù)示著，盡管Google中國的銷售業(yè)務(wù)必須在“紅�！敝懈偁�，但其“藍(lán)�！敝械漠a(chǎn)品戰(zhàn)略使得再強大的競爭對手也無法忽視它的存在，這為其創(chuàng)造了更多市場布局的空間。

　　對于下一個“藍(lán)�！�，Google的答案或許只需要兩個字——手機(jī)。2008年9月25日，蘋果iPhone(手機(jī)上網(wǎng))上市后不到5個月，Google就發(fā)布了“Android”開源移動操作系統(tǒng)(見《商務(wù)周刊》2008年11月5日第21期封面故事《手機(jī)新三國演義》)。當(dāng)年10月22日，使用基于Android操作系統(tǒng)的G1手機(jī)在全球22個國家和地區(qū)盛裝上市。盡管Gphone的應(yīng)用和Google的廣告銷售沒有太多關(guān)聯(lián)，但Google早已經(jīng)把搜索系統(tǒng)嵌入到了手機(jī)中。2008年，Google推出了“手機(jī)內(nèi)容AdSense”，為出版商加入手機(jī)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)并通過文字廣告獲得收入提供了方便。今年2月11日，Google為移動運營商和手機(jī)網(wǎng)站推出新的“手機(jī)搜索AdSense”，該服務(wù)可以讓運營商和手機(jī)網(wǎng)站快速而輕松地置入Google搜索框。

　　在王勁看來，手機(jī)平臺的發(fā)展非�？欤�功能也越來越趨近于電腦。今天，中國已經(jīng)有3億多互聯(lián)網(wǎng)用戶，但與6億多手機(jī)用戶相比差距還是很大�！笆痔犭娔X和手機(jī)之間的界限越來越模糊，手機(jī)平臺已經(jīng)在人們生活中占到很重要的位置�！彼�說，“盡管目前這個市場還在培育之中，但在未來，手機(jī)搜索上的廣告業(yè)務(wù)一定會超過互聯(lián)網(wǎng)。”

落日黃沙

“我們需要在亞太區(qū)強有力地存在”


　　——訪Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里

　　對于Google在中國的戰(zhàn)略，其全球CEO埃里·施密特(Eric Schmidt)曾經(jīng)宣稱：“我們將以長遠(yuǎn)的眼光贏得中國市場，中國有五千年的歷史，Google對中國市場的成功有五千年的眼光。”現(xiàn)在看來，Google已經(jīng)不需要等這么久了。8個月前，Google把亞太區(qū)總部從美國搬到新加坡，以“背水一戰(zhàn)”的方式表現(xiàn)出對于亞太區(qū)市場的決心。

　　作為整個亞太地區(qū)銷售和運營業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里(Daniel Alegre)幾乎全程見證了Google中國的成長。自2004年加入公司之后，他擴(kuò)展了Google的合作伙伴渠道，包括與中國移動、AOL歐洲、 KDDI公司和NTT DoCoMo公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，Google如何看待此前在亞太區(qū)遇到的困境，又將如何實施新的戰(zhàn)略?針對上述問題，《商務(wù)周刊》對其進(jìn)行了專訪。

　　《商務(wù)周刊》：Google剛剛把亞太區(qū)總部搬到了新加坡，這是否意味著亞太區(qū)將獲得公司更多的資源傾斜?這將對中國市場產(chǎn)生哪些影響?

　　丹尼爾·阿勒格里：對Google來說，亞太區(qū)在戰(zhàn)略方面非常重要，特別是中國市場。世界上有40%的互聯(lián)網(wǎng)使用者都集中在亞太地區(qū)，超過半數(shù)的移動電話使用者都在這里。為了能夠達(dá)到我們的使命，我們需要在亞太區(qū)強有力的存在。此前，Google在亞太區(qū)各個國家已經(jīng)有了辦公室，這次只是把亞太區(qū)一些高層管理人員從美國遷到新加坡，以使公司在亞太區(qū)的決策更加本地化，更貼近本地需求，同時也更快做出決策。

　　Google雖然是在美國成立的，但我們從來不把自己看作是一家美國公司。我們一直認(rèn)為自己是一家國際公司和全球性公司。無論我們在哪一個市場運作，比如說在中國市場運作，都認(rèn)為自己是中國經(jīng)濟(jì)的一部分，是中國互聯(lián)網(wǎng)大的生態(tài)環(huán)境的一部分。去年，中國的網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)超過了美國。如果將來有一天中國網(wǎng)民數(shù)量超過美國整體人口總數(shù)，我也一點不會覺得奇怪。在移動業(yè)務(wù)方面，中國也是全球市場手機(jī)使用者最多的一個市場。中國市場對于Google來說，有著我們?nèi)〉弥卮蟪晒Φ乃�有必要條件。

　　《商務(wù)周刊》：亞太區(qū)雖然是增長最快的市場，但也可以說是全球最復(fù)雜的市場。目前，Google依然無法在日本和韓國實現(xiàn)突破，接下來在這兩個市場上是否會有一些新的計劃?

　　丹尼爾·阿勒格里：你說的沒錯。即使在世界范圍內(nèi)，亞太區(qū)對我們來說都是一個相當(dāng)多樣性的、同時有很強挑戰(zhàn)性的市場。但我們認(rèn)為這是一件好事，因為它使我們能夠重新考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略，使我們更加靈活，更快地適應(yīng)市場需要。

　　日本是我們在全球所有市場中第一個推出手機(jī)廣告的市場。我們的手機(jī)廣告產(chǎn)品在兩年半前推出，并且和KDDI和NTT DoCoMo兩家日本運營商結(jié)成了伙伴關(guān)系。目前，無論對我們來說還是對運營商，手機(jī)廣告都是推動銷售額持續(xù)增長的一個重要方面。另外，我們在日本的手機(jī)上特別開發(fā)了地圖的運用，這也是我們針對日本市場的一個創(chuàng)新。在韓國，大約在兩年半或三年前，我們建立了一個研發(fā)中心。去年下半年我們?yōu)轫n國市場推出了 25款新的產(chǎn)品。由此可見，我們在整個亞太區(qū)是做了很多投資的。這些投資一是用于本地化我們已有的產(chǎn)品，另外也是為本地市場，無論韓國市場、日本市場還是中國市場，提供一些針對性的獨特產(chǎn)品。

　　《商務(wù)周刊》：目前，中國的研發(fā)團(tuán)隊在Google的全球創(chuàng)新中占據(jù)什么位置?您對2009年Google中國的業(yè)績又有哪些期待?

　　丹尼爾·阿勒格里：Google中國研究院的工程師也主要做兩件事：一是把Google的產(chǎn)品本地化，使我們的搜索結(jié)果能夠更加貼近中國消費者;二是開發(fā)一些新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品不僅針對亞洲市場，有時候也可以在全球進(jìn)行應(yīng)用，比如我們開發(fā)的手機(jī)搜索工具可以在亞太區(qū)之外進(jìn)行應(yīng)用。所以，他們的工作是一種雙向關(guān)系，也就是說在Google的創(chuàng)新理念下，既有歐洲、北美和拉丁美洲的工程師為亞太區(qū)開發(fā)產(chǎn)品，也有亞太區(qū)工程師為本土市場乃至全球市場貢獻(xiàn)他們的才智。

　　2008年對Google中國來說是業(yè)績非常好的一年，我們在中國的收入增長達(dá)到了三位數(shù)。我們相信2009年會繼續(xù)這樣一個發(fā)展勢頭。另外，Google在中國的市場份額也在持續(xù)上升，我們相信這樣的趨勢也會繼續(xù)下去。

　　《商務(wù)周刊》：那么您怎么看待Google在日、韓兩個市場遇到的挫折?您剛才提到2008年Google在中國贏得了三位數(shù)的增長，您可以總結(jié)其中的原因嗎?

　　丹尼爾·阿勒格里：谷歌在整個亞太區(qū)的一些發(fā)展經(jīng)驗表明，我們應(yīng)該考慮到在不同的國家，大家有不同的方式和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行互動。比如在韓國和日本，人們的寬帶使用率比較高，在網(wǎng)上看視頻也比較廣泛。所以，我們在推出產(chǎn)品時就要考慮到視頻和移動的因素。除此之外，在使用習(xí)慣上，日韓也有很多跟其他市場不一樣的地方。比如說鍵盤，無論在中國、日本還是韓國，很多人都不喜歡用鍵盤進(jìn)行輸入。所以在日本和韓國，我們特意把Google的首頁進(jìn)行了改變。

　　中國是一個充滿活力的市場。要歸結(jié)Google中國2008年的成功因素，答案其實非常簡單。首先，我們在中國雇傭了非常聰明的工程師、產(chǎn)品開發(fā)人員和銷售人員;其次，我們在業(yè)務(wù)方面非常專注，只做搜索和搜索廣告;第三，我們強調(diào)創(chuàng)新，我們在中國的研發(fā)中心是四年前建立的，現(xiàn)在已經(jīng)開始到了收獲季節(jié)。我們已經(jīng)研發(fā)出很多世界一流水平的搜索工具，同時這些新產(chǎn)品更加貼近中國用戶，和中國用戶之間建立了一種很好的信任，這都反映在我們銷售收入和市場份額的增長上。

　　《商務(wù)周刊》：那么，您認(rèn)為Google在中國的營銷模式是不是代表了國際上最新的模式?

　　丹尼爾·阿勒格里：我不知道這能不能成為一種趨勢。因為講到趨勢，大家常常會想到6個月甚至兩年之后。但我認(rèn)為Google提供的搜索營銷平臺是一個非常清晰有效的平臺。第一，它的目標(biāo)非常精準(zhǔn);第二，營銷計劃可以很快實施，也可以很快停止;第三，可以精準(zhǔn)針對你需要的消費者。所以，我想把它稱作一個解決方案更加合適。這個解決方案為整個廣告業(yè)帶來了變革。它使得廣告商可以從非常微觀的領(lǐng)域來分析消費者，并且針對他所需要的消費者推送合適的產(chǎn)品。同時，你只有在消費者點擊之后，真正和你的品牌進(jìn)行互動才支付費用。你知道你在廣告商的每一分花費都取得了成效。