轉(zhuǎn)：任正非三次敲響警鐘 華為為什么總是在冬天？

water

 

任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，增長迅猛；而在國際市場上，從第三世界到發(fā)達(dá)國家市場，華為與世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商們同臺競技，華為兇猛。

懷揣著現(xiàn)金，眼望著可預(yù)見的大好形勢，華為CEO任正非卻又一次警告，冬天要來了。

“冬天也是可愛的，并不是可恨的我們如果不經(jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的�！比握�非曾說。

居安思危，華為和任正非是中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。

第三次警告冬天

在危機意識洗禮了華為8年后，華為CEO任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

第二次警告冬天

而2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。但與上次相比，此次冬天的預(yù)告影響力有所減弱，主要是任正非更加細(xì)致地探討華為的內(nèi)部問題。

第一次警告冬天

華為在2000財年銷售額達(dá)152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感�！比握�非說，也許是這樣華為才存活了十年。

在危機意識洗禮了華為8年后，近期參加公司優(yōu)秀黨員座談會時，華為CEO任正非又一次提及“冬天”。

他說，要“對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

任正非的這番言論，正值中國電信市場的形勢不錯，電信重組正在進(jìn)行之時，3G牌照很快就要下發(fā)，運營商正籌措千億元規(guī)模投資，人們的普遍觀點是，通信設(shè)備商的春天就要來了。

但是中國最大的通信設(shè)備商華為的CEO任正非卻再度提起了“冬天”。

這已經(jīng)是任正非第三次有所預(yù)警，經(jīng)過對內(nèi)外部各種情況和矛盾的衡量，國際市場形勢和經(jīng)濟周期面臨衰退，讓華為再次警醒。

巧合的是，任正非以四年為周期，不斷提醒員工注意華為和經(jīng)濟周期冬天的來臨。

前兩次冬天的提出分別在2000年和2004年。

［此帖子已被 water 在 2008-7-14 11:13:39 編輯過］

黑色咖啡

來看看，雖然自己不太懂。

water

2 第二次冬天

2004年正是我國宏觀調(diào)控嚴(yán)峻之年，一大批企業(yè)落馬，但I(xiàn)T業(yè)卻是一個“暖冬”，緩解了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響后，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大批奔向復(fù)蘇的納斯達(dá)克，整個IT行業(yè)也開始樂觀起來。2004年有多達(dá)9家中國互聯(lián)網(wǎng)公司在納斯達(dá)克或香港成功上市。聯(lián)想也在年底出手收購IBM個人電腦部門。

而2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。但與上次相比，此次冬天的預(yù)告影響力有所減弱，主要是任正非更加細(xì)致地探討華為的內(nèi)部問題。

任正非進(jìn)一步發(fā)展了其冬天預(yù)報的理念，他認(rèn)為：“我們需要把困難真實地告訴大家，如果我們沒有預(yù)見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴(yán)重�！�

隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展，他對熬過冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻�不�?jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展�！�

事實上，華為2004年的全球?qū)嶋H銷售收入達(dá)到了38.27億美元，創(chuàng)造該公司17年歷史中最高的銷售紀(jì)錄。國際銷售的強勁增長對華為的銷售增長作出了主要的貢獻(xiàn)。

任正非這次作出的是一個長期趨勢而不是短暫周期上的預(yù)測。他認(rèn)為，造成冬天是因為行業(yè)供給過剩，整個信息產(chǎn)業(yè)都在遭遇冬天。信息產(chǎn)業(yè)由于技術(shù)越來越簡單，技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)生市場優(yōu)勢不再存在，反過來是客戶關(guān)系和客戶需求。

他的根據(jù)是，傳統(tǒng)經(jīng)濟的調(diào)節(jié)是通過調(diào)節(jié)資源來完成的，而信息產(chǎn)業(yè)中誰也控制不了資源。支撐信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個要素，一是數(shù)碼，二是硅片的原料二氧化硅。都是取之不盡用之不竭的，導(dǎo)致電子產(chǎn)品過剩。這場生死存亡斗爭的本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。

任正非認(rèn)為，華為在成本問題上占了優(yōu)勢，特別是與西方公司相比，在研發(fā)成本上和國際公司相比華為只有1/3左右，成長情況還比較好，所以度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。

華為的措施是，要積極擴大海外市場。在國內(nèi)市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時把成本降低。適當(dāng)?shù)睾透偁帉κ珠_展合作，降低研發(fā)成本。在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。

人力資源方面仍然是任正非不斷強調(diào)的主題，他要求在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，提高人均效益。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，激活整個隊伍。末位淘汰永不停止，研發(fā)體系的戰(zhàn)略隊形和組織結(jié)構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化，確保冬天過去，春天到來時，組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊形保持不亂。

他指出，對華為來說，只要結(jié)構(gòu)不散，組織不垮，前面燒掉的錢就會變成所有后來的無形財富，這些都是華為的增值財富。現(xiàn)在，華為正處在一個好的時機，要享受以前投資增值，要團(tuán)結(jié)起來使這個隊伍不要散掉。很多公司現(xiàn)在熱血沸騰，還要準(zhǔn)備做第二個思科。任正非認(rèn)為沒有那個時代了，過去的時代未必會重演。

［此帖子已被 water 在 2008-7-14 11:17:13 編輯過］

water

1 第一次完整預(yù)報

事實上，華為第一次冬天的預(yù)警，本是任正非針對企業(yè)內(nèi)部作出的，但卻讓整個中國企業(yè)界感到寒意的影響力。

華為自身極為低調(diào)，任正非明確要求要少接觸甚至不接觸媒體，而在冬天的預(yù)報上卻聲音洪亮。

作為一家1988年才在深圳開始運營的民營通信企業(yè)，華為在2000財年銷售額達(dá)152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機和失敗。

此時，《華為的冬天》一文出爐，此文讓華為在中國的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機的企業(yè)文化開始擁有了擴張性的影響力。

大量網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊轉(zhuǎn)載了這篇文章，眾多的企業(yè)家和MBA學(xué)員將其作為重要資料進(jìn)行精讀。

當(dāng)時，創(chuàng)維集團(tuán)董事長黃宏生認(rèn)為這篇文章說出了所有做企業(yè)的人的感受。聯(lián)想(企業(yè)庫 論壇)集團(tuán)新帥楊元慶把這篇文章發(fā)給所有中層干部，要求認(rèn)真學(xué)習(xí)。東軟集團(tuán)董事長劉積仁在公司成立十周年大慶之前，向下屬推薦閱讀。

任正非在此文中開頭便說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)�破產(chǎn)，我們怎么辦？”

任正非將危機直接拋給員工和管理層，“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽�！�

接著，他又針對工資和裁員發(fā)表了看法，他認(rèn)為如果華為公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。

任正非提醒祛除麻木思維，因為華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。

但狼真的會來了。

“今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。”

在他看來，現(xiàn)在是春天，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。華為還太嫩，經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，沒有經(jīng)過磨難，這是華為最大的弱點，完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

事實上，任正非的預(yù)測依據(jù)并不復(fù)雜，卻是適時的高聲喊出來。2000年正是美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機和歐洲3G建設(shè)泡沫的一年。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對兩三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時電信設(shè)備制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。

談完理念后，任正非指出了十個措施，包括改進(jìn)管理，要抓薄弱環(huán)節(jié)，找最短的木板，要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻(xiàn)率。

另外，全公司要建立起統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。不要把創(chuàng)新炒得太熱。不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程、規(guī)范化管理等等。

事實上，度過危機的華為在當(dāng)下也沒有全部實現(xiàn)任正非的要求，例如當(dāng)時任正非就提出，均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板，不能靠沒完沒了的加班，一定要改進(jìn)管理。而這個加班問題仍在華為存在。

在第一次預(yù)警冬天后，任正非還預(yù)測了一次春天。2002任正非發(fā)覺春天就要到來，作出了《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》的講話。他明確指出：“大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。”

任正非當(dāng)時透露：“好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說是不是要多發(fā)一點，多分一點，我們說把困難度過去后，再看看。”

在那次冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工，市場份額大幅下降，當(dāng)時的世界五百強之一馬可尼股票降到了6個先令。

當(dāng)時任正非對國際化收購有清醒的認(rèn)識，他還在準(zhǔn)備棉襖而不是抄底收購，他說：“6個先令像垃圾一樣很便宜啊，像我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后還有42億美元的負(fù)債，咱們沒有那么大的能量�！�

而朗訊和馬可尼在熬過一兩個冬天后終于支撐不住，后來分別與阿爾卡特和愛立信進(jìn)行了并購重組。

任正非表示，活下來才是真正的出路，普遍客戶關(guān)系是差異化的競爭優(yōu)勢 要爭取更大的市場份額和合同金額，公司規(guī)模是未來運營商合作的基礎(chǔ)，但公司從上到下杜絕500強這個名詞，永遠(yuǎn)不說進(jìn)入500強，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。

華為當(dāng)時認(rèn)識到，公司是一條供應(yīng)鏈，將來的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。華為供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個廠家，有器件的、標(biāo)準(zhǔn)的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當(dāng)成華為的同盟軍，一件件的小夾襖送來，冬秋的棉襖就夠了。而華為也確實做到了第一次安全過冬。

［此帖子已被 water 在 2008-7-14 11:15:39 編輯過］

water

2樓的速度快啊

water

3 冬天常態(tài)化

進(jìn)入2008年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個新的階段，2007年年報顯示，華為銷售收入已達(dá)125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商的前五強，似乎應(yīng)該慶功的時刻，任正非又在第三次警告冬天。

但他提出的看法較以前濃重的“狼性”有所緩和。他認(rèn)為，面對當(dāng)前的形勢，面對競爭對手，要做一個國際市場秩序的維護(hù)者，而不是一個破壞者。要向強者學(xué)習(xí)，尊重他們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，積極、但有序地開展競爭。

“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認(rèn)識，我們才幸免于難。”任正非反復(fù)談起危機經(jīng)驗。比如光傳輸產(chǎn)品，七八年來降價了二十倍。過剩導(dǎo)致絞殺戰(zhàn)，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)�！叭A為公司能長久保持到這個狀態(tài)嗎？”

“當(dāng)然我曾經(jīng)悲觀過啊，我曾經(jīng)很發(fā)愁，覺得苦悶啊�！比握�非把工資問題也放在了心上，他說，“華為公司只要稍稍不行了，怎么發(fā)工資��？我覺得這是很大的壓力�！�

此次發(fā)言，任正非更為直接面對的是隊伍中的“寒意”， 在2006年5月末，華為經(jīng)歷影響甚大的員工胡新宇死亡事件開始，兩年來不斷有員工出現(xiàn)非正常死亡，諸如自殺等。任正非主要針對華為內(nèi)部“非正常死亡”過多，發(fā)表了看法。

“近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從1999年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經(jīng)歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸�！比握�非如此表示。

他勸告員工，不要做一個完人，做完人很痛苦。他對有些進(jìn)來也就一個月不到兩個月左右的員工出現(xiàn)自殺現(xiàn)象很痛心，認(rèn)為華為忽略了心理測試，對這些員工的心理關(guān)懷也不夠。

對于此，華為實施了一系列措施，對那些前線競爭進(jìn)行投標(biāo)、進(jìn)行高強度作業(yè)、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時到五星級酒店進(jìn)行緩沖。華為購買了一級國際救援年為員工支付的各種保障費用約為8億元，華為員工在海外有意外，有直升機送到他們認(rèn)證的醫(yī)院去搶救。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉�！比A為內(nèi)刊指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境卻比以往更嚴(yán)峻。業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。

2004年冬天的判斷還在延續(xù)：信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔�利率、�?guī)�；�的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合正是為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。

但華為強調(diào)了創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅持和傳承。華為正推行人力資源變革以適應(yīng)新的企業(yè)情況，應(yīng)對嚴(yán)峻的海外市場競爭。

內(nèi)刊《華為人》今年第四期還強調(diào)，要建設(shè)充滿活力的內(nèi)部機制，這是企業(yè)可持續(xù)成長的活力之源。當(dāng)宏觀經(jīng)濟形勢好的時候，少有企業(yè)思考這個問題，當(dāng)企業(yè)伴隨著經(jīng)濟周期的變化，再思考生存問題時，往往為時已晚。

華為總結(jié)的經(jīng)驗發(fā)人深思：縱觀那些已經(jīng)倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內(nèi)部，在于自身生長的基因，能否保持持續(xù)的危機意識和創(chuàng)新精神，能否構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，進(jìn)而長期地保持自身的內(nèi)在活力，從而為企業(yè)提供的是生生不息的長期牽引力。 而冬天預(yù)警和危機意識，已經(jīng)成為了華為的基因。

［此帖子已被 water 在 2008-7-14 11:19:46 編輯過］